PLANEACIÓN
Al diseñar un entorno para el eficaz
desempeño de individuos que trabajan en grupos, la tarea más importante de un
administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del
grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe
basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de
ellas. Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más
básica de todas. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y
de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir,
de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo, los planes
constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planeación supone asimismo y en forma destacada,
innovación administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y
aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar que “planeación y control” son
inseparables, los hermanos siameses de la administración. Todo intento de
control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber
si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control)
sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los
planes proporcionan las normas de control.
Los planes se clasifican en:
• Propósitos o misiones
• Objetivos o metas
• Estrategias
• Políticas
• Procedimientos
• Reglas
• Programas
• Presupuestos
Propósitos o Misiones
En la misión o propósito (términos que
suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea de una empresa
o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del
tipo que sea, tiene (o al menos debe tener sí se desea que su existencia sea
significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas
tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el
propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y distribución
de bienes y servicios. El propósito de un departamento estatal de caminos es el
diseño, construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El
propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación.
El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación
de servicios a la comunidad.
Algunos autores distinguen entre
propósitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propósito
social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la
misión de producir ciertas líneas de bienes. Las misiones de una compañía
petrolera como Exxon son la búsqueda de petróleo y la producción, refinación y
comercialización de petróleo y de los numerosos productos derivados de éste,
desde diesel hasta productos químicos. La misión de Du Pont Company ha sido
expresada como “mejores cosas mediante la química”, en tanto que Kimberly-Clark
(famosa por su marca Kleenex) entiende su misión empresarial como la producción
y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la década de los sesenta
la NASA se fijó la misión de la presencia humana en la Luna antes que los
soviéticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales más allá
del terreno de las tarjetas de felicitación, define su misión como “el negocio
de la expresión social”. No obstante, el propósito o misión de otras empresas y
áreas de actividad es generalmente más vago. Por ejemplo, muchos consorcios
conciben su misión como sinergia, la cual se consigue mediante la combinación
de varias compañías.
Objetivos o Metas
Los objetivos o metas, son los fines
que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue
mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. En secciones posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza
de los objetivos y en la administración por objetivos.
Estrategias
En el ejército se ha empleado
tradicionalmente el término “estrategias” para designar los grandes planes
resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo.
Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones
competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a
extensas áreas de la operación de una empresa. En este módulo, definimos
estrategia “como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento”.
Políticas
Las políticas también forman parte de
los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales
que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las
políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las
acciones de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo
puede seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política propiamente
dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta
práctica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los
subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es
cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en
verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como
patrones de conducta.
En las políticas se define un área
dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea
consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el
análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros
planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de políticas.
Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las políticas de contratación
exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promoción de sugerencias de
los empleados para elevar la cooperación, el ascenso desde dentro, el estricto
apego a un elevado estándar de ética empresarial, la fijación de precios
competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por
medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades
futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son
guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen
las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de
pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al
departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de
finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de
crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la
transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la
producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el
departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de
transporte para su entrega).
Bastarán un par de ejemplos para
ilustrar la relación entre procedimientos y políticas. La política de una
compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos
establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un
programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se
fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los
registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
Reglas
En las reglas se exponen acciones u
omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son
por lo general el tipo de planes más simples, “no fumar” es una regla que no
permite ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia
de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada
realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y
políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones
mediante el señalamiento de las áreas en las que los
Administradores pueden actuar a
discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su
aplicación.
Programas
Los programas son un conjunto de
metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan
importante como el programa de una línea aérea para la adquisición de una
fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa
quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de
supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor
para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de
partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.
Un programa prioritario puede requerir
de muchos programas de apoyo. En el caso de la línea aérea anteriormente
mencionada, el programa para la inversión en nuevos aviones (el cual supone
muchos millones de dólares para la compra de aeronaves y los repuestos
necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la
inversión. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y
bases operación de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer
instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado
para esta tarea.
También se debe impartir capacitación
a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen
una adición neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los
itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al personal de
tierra en la atención de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de
la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea a nuevas ciudades. En
los programas publicitarios debe preverse la adecuada promoción del nuevo
servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su
cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan
coordinación y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de
programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos
innecesarios, así como pérdida de utilidades.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de
resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un
programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le
denomina a menudo “plan de utilidades”.
Un presupuesto puede expresarse en
términos financieros; en términos de horas - hombre, unidades de productos u
horas - máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede
referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede
reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital
o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.
Los presupuestos también son instrumentos
de control, sin embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde
evidentemente a la planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas compañías.
Un presupuesto obliga a una empresa a
realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 años de anticipación) una
recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y
egresos, desembolsos de capital o utilización de horas - hombre / máquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible
de control si no es un reflejo fiel de los planes.
Pasos de la Planeación
Los pasos prácticos que se presentan a
continuación, son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es
preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada
etapa:
•
Atención a las oportunidades: aunque
anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de
planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades1 tanto en las
condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de
partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,
identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar
qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El
establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación
requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
Establecimiento
de objetivos: el segundo paso de la planeación es establecer objetivos para
toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como
1. En lugar de “oportunidades” podría
emplearse el término “problemas”. Sin embargo, una situación de desorden o
confusión y la necesidad de una solución para el cumplimiento de una meta dada
pueden concebirse más constructivamente si se les considera una oportunidad. Un
exitoso y astuto director de empresa prohíbe que sus colegas hablen de sus
problemas; sólo les está permitido hablar de oportunidades.
Para el corto plazo. En los objetivos
se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de
lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio
del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan
los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo
de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos
principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados
y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los
objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los
administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la
empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se
les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento
tanto de sus metas como de las de la empresa.
Desarrollo
de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en
circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya
existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de
las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con
las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es
éste: “cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa”.
•
Los pronósticos son importantes en el
desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?, ¿cuál será el volumen de
ventas?, ¿cuáles serán los precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los
adelantos técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y
políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?,
¿las condiciones políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?,
¿cuáles tendencias a largo plazo?.
Determinación
de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es buscar y examinar
cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a
primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables
y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor.
El problema más común no es encontrar
alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun
contando con técnicas matemáticas y
Computadoras, hay un limite al número
de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el
planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las
posibilidades más fructíferas.
Evaluación
de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de
sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas
ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de
acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran
desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede
parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir
mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. •
En casi toda situación se dispone de
tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por
considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.
Selección
de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y
evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de
modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en
lugar de uno solo, el mejor.
Formulación
de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación
pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi
invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.
Traslado
de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de tomadas las
decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de
planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos
y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los presupuestos de
las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de
capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier
otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e
inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto
general.
Si se elaboran correctamente, los
presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y
fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los
planes.
Coordinación de Planes a Corto y Largo
Plazo
Es frecuente que se elaboren planes a
corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es
definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la
importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería
elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del
correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones
inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más
distantes suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben
repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si
contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores
subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a
fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de
la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir
inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a
conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.
•
Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes
fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Dado que autores y especialistas no hacen una distinción clara entre los
términos “metas” y “objetivos”, se les usa indistintamente en este libro. En el
contexto de nuestras explicaciones saltará a la vista si son de largo o corto
plazo, generales o específicos. Así pues, el acento debe ponerse en que se
trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo
debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo
administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial
significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la
medición del excedente, así como de la eficacia y eficiencia de las acciones
administrativas.
•
Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y
los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. Así, los objetivos
componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y
administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles
y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos.
Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a
corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse
a los objetivos organizacionales.
• Jerarquía
de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito
general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto
de la jerarquía es el propósito, el
cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como
el de requerir de la organización que contribuya al bienestar colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la
misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte
cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser
producir, comercializar y dar servicio a automóviles.
Como lo advertirá usted en su momento,
la distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual
numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De
cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y
estrategias, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de
bajo costo y de uso eficiente de combustible.
El siguiente nivel de la jerarquía
contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave.
Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa.
He aquí algunos ejemplos de objetivos
de áreas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10%
al término del año calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el número de
unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción
del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad).
Los objetivos deben traducirse adicionalmente
en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organización.
Proceso de Establecimiento de
Objetivos y Jerarquía Organizacional
Tal como se muestra en la figura, los
administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se
ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los
administradores de más alto rango participan más directamente en la
determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así
como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados
clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el
gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de
los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos. El
interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento
de los objetivos de departamentos y unidades, así como de sus subordinados.
Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y
desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de
niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de
si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el
establecimiento de objetivos, señalados por las flechas de la figura. De
acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores
determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el
método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de
objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.
Los defensores del método descendente
sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los
objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el
consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por
su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles
inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados
se sientan tan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo
tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la
subutilización del método ascendente pero también la insuficiencia del uso
exclusivo de cualquiera de ambos métodos.
Multiplicidad de Objetivos
Afirmar que la misión de una universidad
es educar e investigar no basta. Sería mucho más exacto (aunque de cualquier
manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son:
• Atraer a estudiantes altamente
calificados.
• Ofrecer conocimientos básicos de las
artes y las ciencias, así como de ciertos campos profesionales.
• Otorgar el grado de doctorado a
candidatos calificados.
• Atraer a profesores de elevado
prestigio.
• Descubrir y organizar nuevos
conocimientos por medio de la investigación.
• Operar como institución educativa
privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de exalumnos
y amigos.
ORGANIZACIÓN
Los hombres siempre han tenido que
administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la
organización era un arte, es decir con cierta base de adivinación y practica
determinada por el “probar”. Es solo a través de Fredencic Taylor y Henry Fayol
que el proceso de organización adquiere un matiz científico. Ellos intentan dar
un orden a las organizaciones a través de técnicas funcionales. Taylor intento
organizar las empresas entorno a la producción, organización que consistía en
optimizar la relación, talento humano, la tecnología, tiempo y espacio a fin de
tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en
torno a una estructura jerárquica, donde la gerencia determinara la función del
talento humano, y la relación de esta con la tecnología en pro de producción.
Posteriormente, con los estudios de
Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociología y la
sicología quienes mostraron que el trabajador era un ser humano que sentía y
provenía de un medio exterior proveniente a la empresa.
Esto llevó en la era contemporánea, a
concebir a la organización como un sistema abierto compuesto por elementos que
interactúan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para
conseguirlos; interactúan y comparten energía e información formando una unidad,
la consecuencia de los objetivos en organización a través de la división de
trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos,
divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la
consecución del objetivo común.
Desde aquí, ningún logro o tarea de
una organización es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante
en una organización, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado
de una organización que se estructura y se organiza y la herramienta
fundamental para vender lo que se produce.
Proceso Administrativo
El proceso administrativo gira
alrededor del producto, la administración es el proceso por el cual un grupo se
organiza e interactúa a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de
satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de
la organización. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo
ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a través de un orden. Luego
el mismo orden dará la secuencia para “reagrupar el trabajo” ya terminado a fin
de ofrecer el producto servicio.
Todo
Proceso Organizativo Implica
Planeación: fijación de los objetivos
y metas de la empresa de forme común (bolísimo) y por departamentos o
subsistemas.
• Organizar:
estructuración y asignación de actividades y tareas entre los miembros de una
organización de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin
común.
•
Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinación, la relación
de talento humano entre sí y con la tecnología.
• Seguimiento
y Evaluación: corrección de las posibles desviaciones del plan original y la
modificación del plan original cuando esto sea necesario.
Las personas se encuentran organizadas
de acuerdo al trabajo y nivel de especialidad que este requiere. El sistema
organizativo en estructuras de organización y seguridad. De esta forma, una
organización se encuentra formada
Por una serie de organizaciones
pequeñas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales, pero a la vez
particulares. Así la misión de la gerencia es la racionalización de los
sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su distribución
adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las políticas.
Tanto la planeación, organización,
dirección y evaluación no son procesos cerrados, implican un constante
dinamismo y adaptación. Si no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una
organización excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organización
deficiente, que impide el control sobre las tareas.
En un primer momento, la tarea
organizativa fue vista únicamente de forma descendente; es decir, que era la
gerencia que tomaba las decisiones, imponía los espacios y los empleados obedecían.
A esta concepción suele llamarse el “concepto clásico de organización”: los
principales representantes de la teoría fueron:
• Max
Weber: con la teoría burocrática o maquina:
Su interés era postular una jerarquía
que organizará la labor. Productividad basada en principios tales como:
- División del trabajo.
- Respeto absoluto de la jerarquía y
niveles de autoridad.
- Especialización del trabajo.
- Asignación del puesto de trabajo.
- Exigencia del rendimiento individual
y responsabilidad por el trabajo individual.
- Rigurosidad en la selección del
personal a fin de mantener estabilidad.
- Impersonalidad de los cargos.
Si bien Weber dio bases importantes,
no todo fue positivo. El excesivo interés en la asignación de tareas y
responsabilidades hacen que estén o en muchos casos, sean reunidas por los
trabajadores. Además hace difícil coordinar las actividades cuando todo esta
tan claramente definido.
• Henry
Fayol: intentó dar una estructura organizativa descendiente:
Pronto, el nivel de capacitación de
los empleados, las tendencias a rechazar las “obligaciones” y perdida sucesiva
del control jerárquico debida a la definición excesiva de las tareas, condujo a
que la administración fuese tanto ascendente como descendente a esto se llama el
concepto moderado de organización. El concepto moderado de organización implica
conceptos tales como:
-
Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de autodecisión y
espontaneidad sin formalismo.
-
Aceptación: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el subordinado
para que se ejerza en realidad.
-
Teoría de la Contingencia :
los objetivos y planes de la empresa deben adaptarse constantemente al medio.
- Teoría
Grupo (Likert): la división del trabajo implica la agrupación de los miembros
de la organización formal. De ahí la importancia de valorar las relaciones de
grupo más que las relaciones individuales.
Con el concepto moderno de
organización se toma conciencia de la organización formal y organización
informal.
La organización FORMAL es aquella que
esta formada oficialmente, posee metas establecidas y relaciones claras, el
liderazgo esta asignado o designado. La organización informal es aquella que se
crea de manera espontánea, actúan de forma informal y no son establecidas
oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y
acertada por el grupo.
En una organización formal se va
generando, con el tiempo, poco a poco la aparición de la organización informal.
El administrador tiene que manejar tanto lo formalmente establecido, como
informalmente surgido, ya que la organización informal puede marcar la
diferencia entre la motivación y demostración frente a los objetos.
Todo sistema de organización implica
que cada miembro posee un estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango
que se ocupa y suele ser un papel de motivación y se manifiesta en símbolos
como una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo.
El papel es la conducta o tarea que se
espera que cumpla alguien en una organización.
Organizaciones Virtuales
Definición
Cooperación voluntaria de varios
participantes de distintos tipos, legalmente independientes (organizaciones,
departamentos, grupos de proyectos, personas), que producen un resultado
(output) basado sobre un común entendimiento de sus normas de negocios. Todos
los participantes que cooperan proveen sus recursos, habilidades y know - how para
reaccionar más rápido, más flexible y más internacionalmente. Por lo menos un
participante representa la Organización Virtual hacia el mundo externo y los
participantes están conectados entre ellos mediante moderna tecnología de
información y comunicación.
Términos
de O. V
Algunas de las aproximaciones de los
conceptos / términos involucrados en la idea de la “oficina virtual” pueden ser
las siguientes:
•
Network - Organizaciones: están formadas por grupos de personas independientes
que actúan como nudos independientes, que trabajan unidos superando las
barreras convencionales de espacio, tiempo, para un común propósito; tiene
múltiples directores, muchas uniones voluntarias e interacción de niveles.
• Oficina
Virtual: se puede definir como una agrupación de un número significativo de
trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina virtual cumple todas
las funciones de una oficina tradicional, los empleados de una oficina virtual
trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor parte del tiempo
electrónicamente.
• Empresa
Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de compañías
independientes que juntas van a explotar rápidamente las oportunidades de los
productos World - Wide.
• Compañía
Virtual: este término y el anterior están ampliamente relacionados. Una
compañía virtual se forma a través de la selección de recursos de diversas
compañías y sintetizándolos en una sola entidad de negocio.
• Equipo
Virtual: es aquel que está construido para alguna misión donde los miembros
están geográficamente distribuidos. Se podría decir que el equipo virtual es la
unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos virtuales
independientemente que formen ó no una oficina virtual.
Elementos
Tecnológicos
• Herramientas
A continuación hablaremos de las
herramientas tecnológicas que son necesarias en un entorno virtual. Lógicamente
no existe nada que condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas
herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan utilizar muchas
otras ya que como es bien sabido la revolución tecnológica lleva un ritmo
frenético, apareciendo continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una
organización virtual requiere de:
- Ordenador
multimedia, e-mail, hojas de cálculo, editores de gráficos, de texto, que
incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de seguridad,
impresoras, scanner, y por supuesto conexión a Internet, un navegador y módems.
-
Software, esto significa que no todos dispondrán de los mismos programas y
paquetes sino que solo tendrán los que necesiten para su trabajo específico.
- Un
servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.
-
Comunicaciones vía e-mail, vía teléfono, o bien vía video - conferencia,
contestador telefónico, fax y audio.
- Base
de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus miembros.
- Versiones
electrónicas de algunos documentos necesarios en la oficina como pueden ser
informes de costos de beneficios.
- Elementos
de seguridad para la comunicación.
• Responsabilidad
y Control en las O. V
Propio control y dotación de
responsabilidad: el principal objetivo de las organizaciones virtuales es
proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta claro que el control no
puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en la organización un
aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen sus propias
decisiones sobre una situación concreta. Si control, pero no control
tradicional.
El control no consiste en observar
todos y cada uno de los movimientos de los empleados, lo más importante es
mantener continua comunicación con los empleados, y mantener ocasionalmente
encuentros cara a cara en grupo o por videoconferencia.
Dirección
en O. V.
Dependiendo de los niveles de toma de
decisiones pueden diferenciarse dos subfunciones, estas son la “dirección
estratégica y la dirección operacional”. En la primera se plantean las
directrices, estrategias, objetivos globales de toda la organización y la
segunda se refiere a la relación existente en un segundo escalón, entre el
director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las directrices
de la dirección estratégica. El mayor problema que encuentran los directores de
las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en alguna
estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a
teletrabajadores.
La
estructura utilizada está representada por cinco funciones:
•
Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misión,
formar al personal, fijar los estándares y la dirección que se ha de seguir
para asegurar éxito de la organización.
• Organizar:
se basa en la estructura y diseño de la organización. Es decir, dicha función
se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de obtener la máxima
productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco
subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo, seleccionar los
adecuados tipos de trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y
asegurar apoyo tanto técnico como de cualquier otro tipo en vistas a la
productividad, proveer de formación y desarrollo, definir las características
que deben de poseer los trabajadores remotos, desarrollar la automotivación y
un alto nivel de habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempeñar.
• Controlar:
incluye temas como la comunicación, cultura organizacional, motivación y
recompensa. Su función más importante es la de comparar los resultados
obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna desviación tomar las
oportunas medidas correctivas. En este caso podemos considerar seis
subfunciones de carácter especial en la oficina virtual: mantener informado al
director, asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las
políticas de la organización, revisiones y recompensas, modificar el estilo de
supervisión, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y la
vida personal del trabajador remoto.
•
Guiar: consta principalmente de cuatro áreas: construcción de equipos,
desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivación y
estimulación. En un entorno virtual hemos de considerar más detenidamente
cuatro puntos de carácter un tanto especial: entrenar a los trabajadores,
animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas, inculcar un
sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una organización,
compensación y motivación.
•
Coordinar: implica estimulación para compartir información, objetivos,
problemas, y resolución de conflictos entre miembros de la organización. Dos
aspectos importantes en las oficinas virtuales: la información corporativa,
coordinar y mantener el trabajo de un equipo.
Comunicaciones
en O. V.
En toda organización existen dos tipos
de comunicación: comunicación formal y comunicación informal: las
organizaciones virtuales contienen un alto grado de comunicación informal, ya
que al carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan de
este tipo de comunicación.
La comunicación entre el jefe
(director) y los empleados: se pueden presentar factores como: escaso contacto
cara a cara, dificultad de despejar la ambigüedad de la comunicación,
sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto
de las personas del equipo.
Características
de la O. V. /
Empresa Virtual
• Dispersión
geográfica: los miembros de una Organización Virtual se caracterizan
principalmente por encontrarse geográficamente dispersos.
•
Tamaño: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran compañías muy
productivas, con un mínimo de instalaciones.
• Atomización:
algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su operación con base en
pequeñas unidades.
•
Redefinición de las barreras de la organización tradicional: ya que a menudo
los participantes de una OV son competidores, clientes, proveedores. Lo cual
dificulta determinar donde empiezan y terminan las organizaciones.
•
No son jerárquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la Organización Virtual
se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una estructura igualitaria
(igualdad entre todos los participantes).
• Basadas
sobre tecnología de información y comunicación: todos los participantes de
dicha OV se encuentran conectados a través de las nuevas tecnologías de
información y comunicación, lo cual las permite trabajar juntas.
• Ubicuidad:
Es la capacidad de operar en más de un lugar y tiempo, la ubicuidad se ha
potenciado con la telecomunicación electrónica.
Características
del Capital Humano
•
Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el trabajo por
proyecto, por obra, etc.
• A
Tiempo Parcial: el empleado tendrá necesidad de una dedicación absoluta a la
misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organización.
• A
Distancia: es el reemplazo de la comunicación presencial, facilitada por las
nuevas tecnologías de la información y donde la presencia ha sido reemplazada
por la comunicación.
•
Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena,
donde el empleado recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de
sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.
Transición
de la Oficina
Tradicional a la Oficina Virtual
•
Oficina Tradicional:
Ventajas:
- Comunicación
humana.
- Instalaciones
físicas.
- Ya
está hecho
Inconvenientes:
- Costo
del espacio de la oficina
- Costo
de desplazamiento al lugar de trabajo
- Costo
de atraer talentos
- Inflexibilidad
del espacio en la oficina
• Oficina Virtual:
Ventajas:
- Más
tiempo para trabajar, acceso mas fácil al trabajo, mayor calidad de vida del
empleado.
- Dirección
propia.
- Contratación
potencial de trabajadores remotos.
- Trabajadores a tiempo partidos.
- Colaboración
distribuida
- Infraestructura
tecnológica de la oficina virtual.
- Ingresos
por exenciones de impuestos.
-
Mantenimiento de una sola oficina.
- Contratación
de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.
Inconvenientes:
- Comunicaciones y camaradería.
- Encuentros físicos.
- Apariencia no profesional.
- Oportunidad para el abuso.
- Entorno de trabajo de los empleados.
- Formación.
- Actualización tecnológica
Desarrollo
Organizacional Hacia la
Empresa Virtual
• Para solventar los problemas
derivados de la cooperación entre las empresas, han surgido las empresas
virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en vías a la colaboración
teniendo costos de transacción limitados gracias al uso de tecnologías de
información.
• Este concepto es consecuencia del
desarrollo de las reconfiguraciones de los negocios inducidos por las nuevas
tecnologías.
"El conocimiento es navegar en un oceano de incertidumbres a traves de archipielagos de certezas"
EDGAR MORIN.
ACTIVIDAD:
Empresas del sector Arcilla de Cúcuta
y su Área metropolitana.
¿Cuáles son las funciones
administrativas?
¿Cuáles son las características para
alcanzar el éxito?
Dar un concepto propio de: Planeación,
Organización, Dirección y Control
¿Qué importancia tiene la Dirección en cualquier
organización?
¿Cuándo se puede llevar a cabo la Dirección ?
¿Qué tipos de organizaciones existen en el sector de la arcilla?,
explique y dé ejemplos.
¿Cómo se puede Organizar o estructurar
una empresa del sector arcilla, qué influye en este diseño?
¿Cuáles son los tipos de planeación?
¿Cuáles son los objetivos de la
planeación?
CASOS
La dirección de personal de una
organización ladrillera ha identificado la necesidad de dictar los siguientes
cursos en los próximos meses:
Técnicas de programación y control (3
meses).
Organización y métodos (2 meses).
Relaciones Humanas (15 días).
Administración del personal (1 mes).
Técnicas de ventas (1 mes).
Con la anterior información, utilizar
un diagrama de barras para programar secuencialmente tales cursos a partir del
próximo mes.
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