ORGANIZACIONES VISIONARIAS!, LAS REGLAS CAMBIANTES DE LA COMPETITIVIDAD GLOBAL EN EL NUEVO MILENIO.
INTRODUCCIÓN.
Los objetivos de este trabajo son, en primer término, analizar los factores que confrontan las organizaciones actuales y desarrollar competencias para la administración del diseño organizacional, y en segundo término, reconocer las prácticas avanzadas de decisiones relacionadas con estructuras de organizaciones grandes, complejas y globales.
Los procesos de globalización y la revolución tecnológica han sido los dos factores más importantes para la creación de un nuevo ambiente de competencia que se refleja en todas las actividades económicas, políticas, sociales y culturales. En el ámbito organizacional, las competencias de administradores y directivos están enfrentando nuevos retos y tendencias, entre los que señalamos:
a. Un perfil demográfico cambiante, con aumento de la población “más vieja” y migraciones.
b. Las mezclas de habilidades para los trabajos futuros serán diferentes.
c. Administrar la diversidad cultural: diferencias étnicas, de género, etc.
d. Parejas donde los dos trabajan.
e. Trabajos de medio tiempo y trabajos compartidos, diferentes motivaciones y lealtades.
f. Factores económicos: inestabilidad y bajo crecimiento.
g. Crecimiento del sector de servicios, la terciarización de la economía.
h. Importancia de las innovaciones en sistemas de manufacturas: CIM, manufactura flexible, TQM, reingeniería, etc.
i. Cambios de carreras, trabajo en casa, horarios de trabajo flexible, etc.
Todas estas tendencias y retos son parte de un nuevo ambiente competitivo, resultado
principalmente de dos grandes fenómenos que tuvieron lugar en las últimas décadas del siglo pasado: La revolución tecnológica y la globalización.
a. La revolución tecnológica se manifiesta por el incremento de la tasa de cambio tecnológico y difusión, incremento de la intensidad del conocimiento, una edad de la información y la emergencia de industrias de realimentación positiva. El siglo XX fue el siglo donde lo importante fue la rapidez, bajo el slogan de “cambio y libertad” había que hacer todo rápido, llegar rápido, trabajar rápido, usar vestidos rápido para poder ponerse otros. El avance tecnológico ha sido espectacular en todas las áreas, pero principalmente en telemática, biotecnología, etc. Dentro de los próximos quince años, el número de computadoras y satélites de comunicación se proyecta al doble, mientras que el número de redes de comunicación sin cables crecerá de 34 millones a 1.3 miles de millones. El número de usuarios de Internet crecerá de 70 millones en 1998 a 700 millones para finales de este año. La rapidez del avance tecnológico se manifiesta en que 150 millones de personas utilizaron internet en 1999 para el año 2003 serán más de mil millones de usuarios. El año pasado (1999) se gastaron 170 mil millones de dólares en comercio electrónico, mientras que para el año 2003 se gastarán 200 billones de dólares. Para tener 50 millones de usuarios, la televisión tardó 13 años, la computadora personal se tardó 16 años mientras que internet se tardó solo 4 años. En América Latina, los 12 millones de internautas realizaron compras por 240 millones de dólares en 1998. Para este año (2000) el número de usuarios de internet es de 34 millones, un aumento del 183% en sólo dos años, con un aumento significativo en usuarios del sexo femenino y jóvenes. En México, el 28 por ciento de las personas efectuaron algún tipo de transacción mediante el comercio electrónico en 1999 y el 53 por ciento de sus compras fueron productos de software. El sexo femenino tuvo más acceso a compras en tiendas y el 60 por ciento de las decisiones de compra de autos se realizaron vía internet. Los jóvenes aumentaron sus compras de música, películas, etc., por este medio.
b. La globalización puede ser un instrumento de paz, crecimiento, progreso y prosperidad en donde la competitividad es vista como un maratón para lograr la excelencia sostenible. La globalización económica potencialmente representa el desarrollo económico a nivel mundial, nuevas alianzas económicas y reglas de comportamiento, liberalización de economías en desarrollo, una economía de emprendedores, enfoque a desarrollo humano y una economía verde. La toma de decisiones estratégicas en un ambiente competitivo global considera los siguientes factores: los internos de la organización, el medio ambiente y la competencia local, las características del mercado nacional, y la competencia en el mercado global.
En el mundo de los negocios, la globalización ha dado origen a un tipo de negocios contemporáneos, los cuales son por sí mismos internacionales o globales, que considera que la riqueza ya no se encuentra en los bienes duraderos como los metales preciosos, sino en los satisfactores primarios. El factor más importante es la velocidad: en menos de 10 segundos se consolidan negociaciones por internet. En este tipo de negocios contemporáneos, la actualización profesional es vital para conseguir y conservar los puestos de trabajo, por un lado y por otro se evidenciará lo que Borges ha dicho: “La diferencia entre unos y otros es el tamaño de la ignorancia”.
Por lo tanto, el éxito global descansa en la habilidad para escuchar y aprender en localidades lejanas del lugar propio. Este nuevo ambiente de competencia significa un incremento en las discontinuidades estratégicas y condiciones de desequilibrio, fronteras industriales difusas, mercados hipercompetitivos, extremo énfasis en precio, calidad y satisfacción de las necesidades del prospecto, enfoque creciente en innovaciones y aprendizaje continuo y cambios en las dinámicas de las carreras y expectativas de los empleados.
MODELO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL SOSTENIBLE.
Este modelo pivota sobre las premisas de que las habilidades y competencias de liderazgo y los activos y capital reputacional inciden en los diferenciales de capacidades centrales que dan origen a la ventaja competitiva global. Su marco teórico se sustenta en las tesis de las determinantes de la ventaja nacional que radican en la inextricabilidad de cuatro factores: la estrategia de la empresa, su estructura y rivalidad, las condiciones de la demanda, las industrias relacionadas y de soporte y las condiciones de factor. Para ajustar la organización a estos factores, el modelo de organización considera las fuerzas para el cambio y las fuerzas para la estabilidad, en cuyo análisis considera las interacciones entre las condiciones ambientales y las condiciones organizacionales que delimitan la competencia global. Por lo tanto, los cambios se manifiestan en dos tipos según la orientación hacia el cambio o hacia la estabilidad.
Así, el diseño organizacional emerge como una fortaleza competitiva que da muerte al diseño estático, usa la estructura como un arma competitiva para modificar el diseño organizacional, mediante elecciones que violan los principios de administración de administración y logran la energía interdivisional. La construcción de las organizaciones con enfoques a procesos laterales toman en consideración que las organizaciones complejas con frecuencia fallan y que es necesario la implementación de acciones críticas por formas de procesos. También hay que tomar en cuenta que las organizaciones deben orientarse al cliente, es decir, organizar alrededor del cliente, alienado los procesos e incorporando la orientación al consumidor en las actividades de cada quien, entendiendo y usado diseños avanzados “frente-atrás”. El diseño de la organización para la competitividad global requiere tomar en cuenta la estrategia global y la estructura, y considerar el control de las operaciones globales. La organización del futuro reclama nuevas formas formas organizacionales que reconozcan el centro corporativo, administren redes de organizaciones, mejoren prácticas de diseño de corporaciones avanzadas, reestructuren sin fallas, desburocraticen el trabajo y construyan organizaciones adaptativas, orientadas culturalmente. Existen dos modelos de organizaciones: las tipo iglesia y las organizaciones de aprendizaje abierto.
El modelo de organizaciones tipo iglesia profundiza el ciclo de la dependencia. Su filosofía educacional se basa en que las verdades son promulgadas a receptores pasivos, es decir, dan el pescado. Su motivación para el cambio es externa o motivación extrínseca por cambio de conducta a corto plazo (Taylor). En la perspectiva del conocimiento se enfoca al conocimiento general o universal o a las mejores recetas de prácticas. El conocimiento es explícito, codificado (como la punta del iceberg), es promulgado en forma vertical, de arriba hacia abajo. La filosofía del conocimiento administrativo enfatiza que la mejor manera se presenta como el conocimiento de marca oficial.
Las organizaciones de aprendizaje abierto tienen una filosofía educacional que induce aprendizaje activo para reinventar y apropiar el conocimiento, para enseñar como pescar. La motivación para el cambio es interna o intrínseca que garantiza un cambio sustentable a largo plazo. Como perspectiva del conocimiento reconoce la necesidad de reinventar adaptaciones locales de las mejores prácticas. La explicidad del conocimiento reconoce tácitamente el resto del iceberg o conocimiento implícito para ser transferido por métodos horizontales. Su filosofía del conocimiento administrativo se basa en la competencia en diferentes puntos de vista en libre mercado de ideas que se enfrenta como experimentos vistos como las mejores formas de avanzar continuamente el conocimiento.
Todo lo anterior hace énfasis en que el pensamiento estratégico requiere de un entendimiento de los sutiles ocultamientos impuestos por la cultura y la estrategia, las conexiones entre el pensamiento, la acción y la reacción. Los temas competitivos clave y las estrategias organizacionales que se corresponden son: en lo global, la eficiencia; lo multinacional, la responsabilidad; lo internacional, el aprendizaje y los transnacional busca la eficiencia, responsabilidad y el aprendizaje. La primer dificultad es diseñar una forma de organización que tenga capacidad de ser eficiente y responsiva, y que permita la transferencia de conocimiento entre las localidades.
Las características de las organizaciones virtuales y sus efectos en la competitividad global: La dependencia en una federación de alianzas y asociaciones con otras organizaciones tiene como efectos que las funciones corporativas pueden ser fácilmente integradas con funciones proveídas por socios afiliados para estimular y extender el alcance corporativo a nivel mundial. Ejemplos: Sun Microsystems, Nike y Reebok. La relativa independencia espacial y temporal tiene como efectos que las fronteras geográficas pueden ser fácilmente trascendidas, proveyendo competencia en mercados globales y proveyendo acceso a los recursos naturales y humanos. Ejemplos: Eastman Kodak y Tandem Services. En cuanto a la flexibilidad, los recursos pueden ser fácilmente reasignados para responder a las cambiantes oportunidades de los mercados globales. Ejemplo: Allergan Pharmaceutics e Intel.
Las organizaciones virtuales permiten a los empleados individuales desempeñar su trabajo en una variedad de lugares. Esto se debe en parte al uso de tecnologías y aplicaciones que satisfacen las necesidades organizacionales en términos de eficiencia, responsabilidad y aprendizaje, tales como Electronic data interchange (EDI), los sistemas interorganizacionales, el comercio electrónico usando internet, software para traducción de lenguaje, mass customization technology, extranet, groupware, intranet y organizational memory systmes (OMS). En parte también se debe a los grupos estratégicos que pueden ser útiles como “benchmarks” para determinar el desempeño relativo y lo apropiado de la estrategia organizacional. Otro factor importante es el liderazgo estratégico para lograr y mantener la competitividad estratégica que rebase el punto de vista del gran líder y de los grandes grupos o comunidades con un propósito común. Los componentes del liderazgo estratégico son determinar el propósito o misión, explotar y mantener competencias centrales, desarrollar el capital humano, sostener una cultura organizacional efectiva, enfatizar las prácticas éticas y establecer controles organizacionales balanceados.
Las prácticas de liderazgo actuales tienen como características la orientación al producto, es estoico y confidente, busca adquirir conocimientos, guía la creatividad de la gente, los flujos de trabajo son determinados por la jerarquía, articula la importancia de la integridad, demanda respeto, tolera la diversidad, reacciona al cambio del medio ambiente, sirve como el gran líder, ve a los empleados como recursos, opera a través de un estado mental doméstico e invierte en el desarrollo de recursos humanos. Las prácticas visionarias de un liderazgo estratégico se centran en una orientación al producto y al proceso, es confidente pero sin ubre, busca adquirir y capitalizar el conocimiento, busca liberar y nutrir la creatividad de las personas, los flujos de trabajo son influenciados por las relaciones y demuestra la importancia de la integridad por las acciones, voluntad para ganar respeto, busca la diversidad, actúa para anticipar el cambio ambiental, sirve como líder y como un gran miembro del grupo, ve a los ciudadanos de la organización como recursos críticos, opera a través de un estado mental global e invierte en la continuidad del desarrollo de ciudadanos.
La construcción de la flexibilidad estratégica y la ventaja competitiva se logra mediante el ejercicio del liderazgo estratégico, lo cual implica la construcción de competencias dinámicas centrales, enfocar y desarrollar el capital humano, el uso efectivo de nuevas tecnologías, engancharse en estrategias valuables y desarrollar la nueva organización. El ejercicio del liderazgo estratégico implica desarrollar una nueva estructura y cultura de la organización que tome en cuenta los siguientes elementos: organización horizontal, cultura de aprendizaje e innovación, administrar como un montón de activos, construir una dinámica de competencias principales, enfocarse al desarrollo del capital humano, usar las nuevas tecnologías efectivamente y desarrollar estrategias valuables. La tarea del líder estratégico es involucrarse en la toma de riesgos, tal como lo dijo Barnevik, directivo de AAB: “Prefiero ser tan preciso y rápido más que exactamente correcto y lento. El costo de retraso es mayor que el costo de un error ocasional”.
Al ejercitar el liderazgo estratégico hay que construir competencias dinámicas principales, enfocar y desarrollar el capital humano a través del empleo de trabajadores de contingencia y subcontratación y el desarrollo de las habilidades de los empleados. El uso de nuevas tecnologías de manufactira y de información. Engancharse en estrategias valuables implica explotar mercados globales y usar estrategias cooperativas. El desarrollo de una nueva estructura y cultura organizacional involucra la organización horizontal, una cultura de aprendizaje e innovación y administrar como un montón de activos. Recordemos que ejercitar el liderazgo estratégico es tener flexibilidad estratégica y una ventaja competitiva. El más importante atributo que las organizaciones deben conseguir para operar efectivamente en un nuevo ambiente competitivo es la flexibilidad estratégica. Algunas de las recomendaciones para prácticas de liderazgo estratégico efectivas son: orientación de crecimiento, administración del conocimiento, movilización del capital humano y permanecer con un enfoque al futuro. Solamente aquéllas empresas que desarrollan y mercadean bienes y servicios ganan en ventaja sobre sus competidores.
Las dos facetas del liderazgo corporativo son el liderazgo personal que involucra la experiencia y el carácter y el liderazgo organizacional que implica el apoderamiento y la reorganización. Ambos tipos de liderazgo son receptores de los poderes de la oficina: poder de recompensa (contratar, premiar, asignar, promover y aumentar el sueldo), poder para castigar (criticar, reasignar, remover, despedir, etc.) y el poder de presupuesto (aprobar, revisar, reducir y reasignar). En el liderazgo personal las cualidades individuales se traen o se desarrollan en el trabajo. Con la experiencia se adquiere información y habilidades técnicas. Con el carácter, la visión, integridad y determinación. En el liderazgo organizacional se transforma la organización para hacer más efectivo el liderazgo mediante el apoderamiento, delegando reponsabilidades y formando equipos y la reorganización, el rediseño, la reorganización y reensamble. Los líderes globales excelentes demuestran su sustancia de liderazgo actuando como servidores responsables de los recursos humanos y naturales, quienes promueven el desarrollo económico, social, biológico y ecológico.
Para el aprendizaje y adquisición del conocimiento a través de alianzas estratégicas internacionales deben considerarse los siguientes aspectos: entender lo que es el aprendizaje, ver a la organización como un sistema de aprendizaje, tomar en cuenta que las alianzas estratégicas crean oportunidades de aprendizaje, que la adquisición del conocimiento y aprendizaje puede ser administrado. Además es importante entender que en el conocimiento de la alianza hay que ponderar el acceso contra la adquisición, lo tácito de la alianza del conocimiento, la efectividad del aprendizaje y la estabilidad de las conexiones del conocimiento. Las organizaciones no pueden crear conocimientos sin individuos, a menos que el conocimiento individual se comparta con otros individuos y grupos, el conocimiento tiene un impacto limitado en la efectividad de la organización. Las determinantes del aprendizaje de internacionalización son las características de la empresa multinacional, el staff expatriado asignado a la operación foránea, las características del país extranjero, el modo de entrada y las características del socio. En cuanto a las consecuencias del aprendizaje internacional se manifiestan en la administración de existentes, la inversión directa extranjera y el establecimiento de futuros. La internacionalización del ciclo del aprendizaje cubre tres fases a saber: después del establecimiento de una operación foránea, se evalúa el potencial de aprendizaje. Con la administración de la operación, se adquiere y comparte dicho aprendizaje y con el almacenamiento de la memoria organizacional se registra el conocimiento adquirido.
Algunas de las estrategias de alianzas para el aprendizaje son las siguientes: Para ser viables, las empresas deben resolver lo ambiguo asociado con las habilidades de la otra parte. Difernte a los demás activos, el conocimiento organizacional puede crecer cuando se comparte. Con frecuencia las expectativas de aprendizaje son inconsistentes con las capacidades de la otra parte y las tareas de la alianza. Es el conocimiento de la alianza relacionado con lo que es realmente conocido? El alineamiento cultural entre la alianza y la administración anfitriona y la administración del conocimiento exitoso.
En la administración del conocimiento en organizaciones globales de servicios se crean los centros de excelencia, sobretodo cuando existen mercados que requieren altos niveles de conocimiento especializado para tener acceso a los clientes, para procurar habilidades de presentación o “know how” tecnológico. Los tipos de centros de excelencia pueden ser carismáticos, enfocados y virtuales. Necesitan ser visibles para ser efectivos y, la visibilidad obviamente estará comprometida si están luchando por los espacios o si parece haber varios centros haciendo lo mismo. Los tipos de centros de excelencia han evolucionado tomando como parámetros la codificación del conocimiento y la especificidad del conocimiento de la organización, de simples bases de datos a cualquiera de los tres tipos ya señalados.
Las características de un centro carismático son las siguientes: Un “gurú” internacionalmente reconocido por su conocimiento, una persona con apoyo administrativo, con base en un lugar pero viaja constantemente, aporta experiencia individual sobre una base global, un individuo especialmente designado o contratado por su experiencia y el individuo es llamado como consultor de proyectos y para diseminar su conocimiento. Las características del centro enfocado son las siguientes: práctica avanzada desarrollada por un equipo pequeño en una localidad, un pequeño grupo de tres a diez personas más soporte, con base en un lugar, pero viajan frecuentemente, identifican prácticas emergentes y las hacen disponibles globalmente, emerge del trabajo de proyectos y los individuos transfieren sus prácticas a otros. En cuanto a las características del centro virtual, estas son: Práctica “leading edge” sostenida por un grupo grande en varias localidades, acceso a una base de datos común y son los propietarios de las herramientas, construye y aporta una práctica a través de un sistema formalizado, designado por la alta dirección, con frecuencia como resultado de un proyecto de trabajo, el conocimiento es codificado y rutinizado, la gente toma de un cuerpo de conocimiento que es sostenido colectivamente.
El ciclo de vida del centro de excelencia se administra- Administrar el cierre de un centro de excelencia es más fácil que como suena, simplemente porque el centro es típicamente un pequeño número de profesionales, muchos de los cuales tienen habilidades de adaptación que pueden ser transferidas a otras áreas de negocios. Un problema consistente y recurrente es la motivación en la administración de la fuerza de trabajo global, en la que se debe enfatizar la integración o el conseguir las habilidades correctas donde son necesarias en la organización, independientemente de la localidad. El modelo de expatriación es obsoleto y costoso. Además se enfatiza la diseminación de conocimientos y la transferencia de la innovación, la identificación y el desarrollo del talento. Algunas de las estrategias para la administración global de la fuerza de trabajo deben establecer las carreras en varios espacios e interculturas, tomar conciencia para la construcción de responsabilidades y tareas, crear swat teams o equipos móviles de expertos y buscar soluciones virtuales.
Las carreras globales implican aquí tres puntos son importantes: el quien, el qué y el cómo. En el quien hay que tomar en cuenta que sea globalmente orientada, con alta movilidad, habilidad probada y lealtad organizacional. En el qué hay que tomar en cuenta los cuerpos de expertos con carreras sin fronteras, en tareas asignadas en el extranjero a largo plazo. En el cómo, hay que tomar en cuenta la integración de empleados geográficamente ubicados con altos niveles de habilidades y perspectivas interculturales ricas, la diseminación del conocimiento como experiencia global profunda y posiciones de liderazgo en redes entre los sitios y finalmente, la identificación y desarrollo del talento a través de la rotación. Algunos criterios para la implementación de las carreras globales son los siguientes. Que apoye a la organización sobre la cultura del país, se asigne dentro de regiones homogéneas culturalmente, use reuniones de selección regional, desarrolle criterios de selección que sean compartidos entre las naciones, provea entrenamiento intercultural a las familias, reconozca las realidades del ciclo de vida de la familia. La toma de conciencia en la construcción de tareas debe dirigirse a los empleados con alto potencial al inicio de sus carreras, en un periodo de tres a doce meses de tareas mediante procesos de integración (técnicamente competente, con alto potencial), diseminación del conocimiento (inmersión intercultural para producir la perspectiva global) e identificación y desarrollo del talento (seleccionar por la habilidad para funcionar fuera de la cultura propia y desarrollar conciencia propia de futuros desempeños). En la fase de implementación de la conciencia-construcción de tareas considerar que el mejor miembro del equipo SWAT tiene un simple estado mental contibuyente, esparcir la innovación cultural, primero en pequeñas localidades y reconocer las limitaciones claras.
Las soluciones virtuales proponen empleados sin rotación que necesitan conexiones internacionales mediante comunicaciones electrónicas en procesos de integración (videoconferencias, correo electrónico).
CONCLUSIONES
El nuevo ambiente competitivo que resulta de los procesos de globalización y la revolución tecnológica está modificando las reglas de las maneras tradicionales de organizar las empresas para convertirlos en negocios contemporáneos. El modelo de recursos estratégicos de la ventaja competitiva propuesto se apoya en el diseño organizacional como una ventaja competitiva y propone organizaciones de aprendizaje abierto y virtuales con grupos y prácticas de liderazgo estratégicos, uso de la nueva tecnología administrativa adquirida mediante el aprendizaje y la adquisición del conocimiento a través de alianzas estratégicas internacionales, de tal forma que desarrollen centros de excelencia que administren la fuerza de trabajo global. El último objetivo de la estrategia de recursos para una organización es explotar su ventaja competitiva y las ventajas locales comparativas de varios países en la competitividad global. Las fortalezas competitivas duraderas de una organización pegan en su habilidad para explotar el potencial de la globalización, administrando y coordinando geográficamente interfaces separadas de investigación y desarrollo, manufacturas y mercadotecnia. Solamente aquéllas empresas que desarrollan y mercadean satisfactores ganan en ventaja sobre sus competidores.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
“La necesidad de una rápida respuesta a las demandas del consumidor ha llevado a algunas empresas a hacerse todavía más especializadas y enfocadas en sus actividades. Los principales avances en las tecnologías de información durante los últimos 10 años han empujado y al mismo tiempo permitido a las organizaciones desplazarse hacia una variante de la organización de redes, llamada la organización virtual”[1]
“La organización virtual ha surgido como una alternativa prometedora para responder eficazmente al carácter dinámico del entorno actual” [2].
“La organización virtual es una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas”. [3]
Característica clave:
“Una organización virtual busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante (por ejemplo, proveedores y distribuidores) que están conectadas en forma electrónica para compartir costos, habilidades, acceso a mercados, y conocimientos. En una organización virtual, los usuarios de computadoras personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón. Estas máquinas tienen capacidades de videoconferencias, pizarrones electrónicos, escáneres, telefacsímiles y groupware, y están conectadas también a la red interna de la compañía, que contiene páginas para varias funciones y fuentes de información” [4].
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales[5].
• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.
• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
[1] Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr.; “Comportamiento organizacional”; décima edición; Thomson; pág. 368-370.
[2]Es importante la tesis doctoral presentado en: http://www.eumed.net/tesis/2006/mfm/index.htm
[3] Extraído de: http://www.mitecnologico.com/Main/OrganizacionVirtualOElectronica
[4] Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr.; “Comportamiento organizacional”; décima edición; Thomson; pág. 138-140.
[5] Extraído de: http://www.mitecnologico.com/Main/OrganizacionVirtualOElectronica
